据德勤2022年的全球民营企业调研数据，43%的企业认为数字化是未来12个月的主要增长战略，近70%的企业表示自己的数字化转型在2022年明显加快。在国内环境中，据全国工商联经济服务部与腾讯研究院调研数据，61.84%的民营企业已经在主营业务领域开始了数字化转型。

　　如此迫切的原因是多样的。首先在整体市场环境中，它们面临需求收缩、供给冲击、预期减弱等多重压力。本身以产品为中心的商业模式大多出现同质化饱和竞争，企业们需要寻找转型方向。另外从业务价值出发，先进技术的不断涌现可以改变业务的运营模式，激励员工，还可以重塑客户体验并占领新的市场。

　　然而，关键命题背后对应着超低的转型质量。目前国内仅有1.54%的企业进入成熟应用阶段，76.97%的企业仍然处于初步探索阶段或因生存问题而无暇顾及数字化。

　　一方面，设计企业长期作为产业链的乙方群体，依赖不到工程总价5%的设计费存活。而且，近10年内设计收费不增反降更令它们雪上加霜。另一方面，由于行业特性，建筑设计中的民营企业很难获得重点优质项目标的，再加上没有国资企业那样更大的IT部门和大额的年度技术预算支撑，数字化转型之路更为艰难。

　　国恒设计执行总裁杨淋也认同这一现状。他谈到，由于民营企业可选择的业务机会相对较少，要想差异化竞争，离不开包括数字化在内的科技创新。同时，进行资本整合也是必要一步——这能让它们逐步建立自己的定价优势，目的是提高企业业务的市场占有率。

　　这家公司早年是由清华大学、四川大学的几名创始成员成立的民营建筑设计院，如今已成长为一家总人数超过1000人的中等规模的设计企业，主要业务覆盖建设项目的前期策划、规划设计、建筑设计、景观设计以及BIM咨询、工程造价、工程监理等方面。

　　一方面，有赖于创始股东的早期布局，国恒设计于2013年起先后通过投资或新成立的方式串起了包括BIM咨询、景观设计、产城文旅等在内的，传统设计业务的产业上下游。同时，国恒设计还在近年并购了同兴达咨询，并把过去的投资标的整合为集团的控股子公司，完成了对造价、监理、项目管理、数字化业务的延伸。

　　另一方面，当BIM技术研究还停留在学术圈之时，国恒设计于2009年便开始探索BIM在工程中的实践应用。之后的2015年，公司也开始推行基于BIM的设计成本一体化业务，随后成立数字项管事业部，强化数字化一体化服务能力。

　　更值得一提的是，2021年公司成立了数字化创新推进委员会，着力推进基础、业务、管理与服务四大方面的数字化转型战略。作为一家建筑设计领域中的民营企业，这种对数字化的战略性布局与投入并不常见。

　　杨淋表示，传统企业转型，不仅在于战略及业务的升级，还要注重企业文化及人才需求的转变。

　　他谈到，相比大部分传统建筑设计企业亘古不变的一把手架构，国恒设计在创始股东的领导下，如今已实现了新老班子成员交接——企业核心管理团队的接力棒已传递至80、90年代的中坚力量手中。这支年轻的队伍，如今在持续推动国恒设计向以数字化为核心的，全产业链一体化服务企业转型升级。

　　杨淋本人正是其中一员。近期，36氪数字时氪专访了现任国恒设计执行总裁杨淋，在85后的他看来，当下的时代技术涌现、环境多变，若民营企业不做出数字化和资本创新等改变，最终会被淹没在洪流中。他也呼吁，同行之间要减少一些固有的竞争性思维，应该共同畅想转型民营企业未来生存与增长之路。

　　数字时氪：近期有看到一些设计院通过并购重组谋求上市，或引入战略投资人加速转型，你如何看待这种现象？

　　杨淋：我观察到去年上市的建筑设计企业近40家。从内部角度看，这种现象很大一部分原因是受制于传统设计业务的发展瓶颈。换句话说，由于设计业务是产值导向制的，每个人创造的产值决定了公司的收益，相对而言天花板比较明显。

　　无论是引入资本的力量还是进行数字化转型，大家都在找自己的突围方向。包括企业在内部成立科技创新类的事业部，或对分子公司进行结构性调整，以及通过引入资本完成参股或控股一些优质标的等，都是例子。

　　对于国企而言，通过重组几家公司，建立大的建筑设计集团是他们的典型做法。因为很多市国资背景的设计企业，一般是由市政院、景观院、规划院、建筑院等子公司组成的，如今需要形成合力。部分民营企业由于可选择的业务机会相对小一些，要形成差异化竞争能力，他们也要去做科技创新，过程中有必要引入战略投资人提供方向与业务支持。

　　数字时氪：目前国资背景的企业占据主导地位，如何看待国企与民营两者未来在建筑设计市场中的定位问题？

　　杨淋：建筑设计行业接下来从增量走向存量市场，走向新城建、新基建市场是相对确定的。在有限的市场情况下，无外乎是分蛋糕的问题，典型的阵营会分成国资背景与市场化背景的企业。

　　首先，国有企业占据主导地位的原因之一在于国家站在更高的层面推动经济结构调整，比如当居住开发相关的业务转变成短期内较难实现快速盈利的民生类，国有背景的平台公司率先牵头推进，而市场化企业在看不到盈利空间的情况下，大多数短期内不会选择参与。

　　其次，国资需要更多地关注社会与民生问题。市场化企业需要先生存下来，核心肯定还是得回归到财务本质，获取经营性的现金流。

　　比如我们看到某国企设计院投入上亿元来做信息化平台，就不会是一个市场化行为。因为，这种投入对企业的风险非常大，研发工作短期内没有办法看到价值。另外，民营企业一般很难获得重点优质的项目，由于业务选择的受限，更加需要通过资本与科技，让自己的定价优于国资背景的企业，便于获取行业市场占有率。

　　杨淋：前段时间我追踪过地产的走向。2022年房地产开发量大概是13万亿的规模，往年高峰期约为18万-20万亿，相当于去年直线%，而且已投资部分中待开发的土地，大多都是国资主导，这是很明显的变化。

　　为什么市场化企业很少去拿地，核心在于外部环境是非常不确定的，企业信心不足。不过，2022年下半年地产市场又重提回归支柱性产业，核心变化在于原来地产开发商的市场化业务转变成民生型业务，比如安置房、保障性租赁住房、人才公寓，主要牵头单位是国有大型地产企业和本地城投平台企业。

　　杨淋：是的。2019年之前，国恒的业务发展策略是优先和大客户企业合作。后来考虑到单一类型客户占比过大的潜在发展危机，便主动开始调整公司内部的客户结构，尤其是民营企业客户的占比，如今客户从民营转变成国有开发企业、本地城投平台公司和政府、产业及工业类型企业。

　　杨淋：对于我们这类市场化企业而言，第一要考虑生存问题，大原则是围绕企业的降本提效展开，主要是通过科技手段解决既有业务现状问题。短期而言，在同样市场价格下，考量点在于如何以低成本完成项目，获取较高的收益。长期而言，科技也需要为企业下一步战略发展带来更多的业务场景与机会。

　　不过，从客源变化之后的项目承包模式角度看，过去房地产企业的发包模式相对是比较的单一的，比如单独的设计与单独的咨询。如今，以国资背景为主的平台类开发企业，其发包模式以一体化类型，EPC或设计总包类型居多。

　　考虑到设计阶段对整个项目全过程成本控制的影响最大，我们在2015年开始推行设计成本一体化业务，找到了战略合作伙伴同兴达咨询，2021年顺势完成了对它的并购。接下来五年，公司方向是打造以数字化为核心的建筑全产业链一体化服务商，成为国内智能建造领域的领军企业。

　　数字时氪：围绕建筑全产业链一体化服务商这个目标，我们关注到国恒近几年也做了很多的业务布局与整合？

　　杨淋：目前国恒主要在建设两点核心能力。一是基于以成都为总部的中西部地区的技术与项目积累，打造基于BIM技术的数字化能力，属于数字化战略层面的建设。

　　二是加大一体化业务的综合能力。这部分主要源于创始股东的早期业务布局。比如过去创始股东早期投资的咨询企业——因恒科技，过去7年多时间，完成了近300个项目，积累了不同的客户的需求，总结了数十个常见的解决方案。当然，除了因恒科技，还有景观公司与文旅规划的公司，如景度景观、水木恒源。近年来因为战略的调整，这几家企业陆续也成了国恒的控股子公司。

　　另外，在我看来，建筑设计行业的技术壁垒是很难构建的，只有建立一种客户需求持续收集与改善的机制后，才能不断帮公司成长。

　　杨淋：其实还是要回到为什么要整合这件事。比如咨询公司回到集团组织运作里面之后，集团的中台化能力是可以更好地赋能控股子公司，而数字化能力源于在咨询公司中总结下来的经验，两方可以实现双向反哺与回馈。另外对于集团而言，其他公司相应的成本逐渐可控，不需要额外去监督。

　　杨淋：第一是基础数字化的建设，主要围绕全过程咨询的业务，核心要推进BIM正向设计的流程，目的是在前端保证设计质量的需求，后端也能依托BIM模型延展到项目的成本管理、施工管理、运维与资产管理。同时，结合设计总包、EPC类型的项目，发挥BIM成果与价值，便于实现企业的降本提效。

　　一是围绕业务数字化展开。对比来讲，基础数字化注重效率的提升，业务数字化注重效益的实现。bck体育官网手机版这部分的做法是将因恒科技长期总结下来的场景化能力整合到国恒的工程协同平台上。当外部人员进入后，可以实现能力的快速输出与复用。不过，目前工作协同平台还是采用外部合作开发的模式，因为企业本身的投入相对来讲比较有限。

　　二是围绕数字业务化展开，即数字化平台成熟之后，会通过平台加咨询的模式来体现对外去提供服务，目前还没有到达这个阶段。

　　第三是管理数字化的建设，用于提升企业内部运营管理的效率，解决过去管理低效、权责不清等问题。目前核心是两大方向，一个是OA系统，另一个是业财一体化。

　　第四是服务数字化的建设，也是今年要启动的事情。出发点是希望建立一种共创化体系与思维，作为连接整个项目利益相关者之间的桥梁。最终目的也是两个，一是建立业务侧的生产人员对外的专业化服务能力；二是能够与客户建立更加紧密的联系。

　　对于这一部分，目前服务数字化平台建设还在研究中，不过服务体系已经开始打造。之后也会参考消费互联网的服务体系，因为不管是餐饮，还是新能源汽车，整个服务触点与反馈的建立比较成熟。长期来看，我们会逐渐将服务能力迁移到数字化平台中。

　　杨淋：比如我们构建了数字设计研发中心。原因在于考虑到很多软件企业更多提供的是一种通用化能力，很难满足我们项目生产过程的及时响应需求。所以这个部门在不影响项目生产情况下，通过二次开发或者外部合作的方式，完成产品从测试、研究到快速部署整个过程。成果包含研发的小工具、小插件，用于推进BIM设计流程优化，帮助正向设计快速出图等。

　　杨淋：与很多企业一样，过去我们的思维是采购一套平台就解决了，但效果并不理想，比如经常会出现脱钩的情况，也就是线下流程都完成了，但线上流程可能还没有推动，所以之前的OA系统起不到对风险的管理跟控制。

　　如何更好地去建设OA系统？国恒第一步先对业务流程、审批流程以及权责流程进行梳理，第二步是构建一套线上与线下协同的机制，比如对于组织架构调整，需要建立一整套的权责管理体系化的机制。

　　杨淋：作为管理者，让更多问题暴露出来并加以解决，是我非常关注的。比如对于业财一体化平台的数据仪表盘，我会关注数据是不是我想要的。我可能也会提一些新需求，过程中会建立对应的委员会，制定一些具体的执行计划，督导一些关键性的问题，落实到相应责任人，帮助解决实际管理与生产过程中的实际。对于一些执行的具体细节，会由数字化负责人进一步细化推进。

　　杨淋：企业及行业的高质量发展与可持续发展是我们要重点修炼的线年初我们关注到的一个很重要的方向——ESG，我们在2022年底也发布了年度ESG报告。这更多是为了督促我们自己在专业技术迭代的同时，在环境可持续、社会责任、企业治理层面有更多的实践。

　　很多企业也可能关注到一个问题，民营企业除了术的修炼之外，同行之间也应该减少一些固有的竞争性思维，在复杂的环境同畅想未来的转型与发展，这样才能形成合力，更好地发现未来生存与增长的机会。

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